每一次经济危机都是蚕食输掉的绝佳时机，这出有戏码正在当下的中国高端餐饮业精彩首演。　　　　坐落于上海虹桥的尚嘉中心有可能是这座城市更高端的购物中心之一。雪白外墙如同骨片，衬托商场外墙上极大的LuisVuitton标志。

这座商场云集了多家 奢侈品店面，沦为周边酒店客人、写字楼白领常常流连之地。　　　　令人惊讶的是，尚嘉中心二层的一家小食肆外常常分列着长队，等候叫号。食客们等候的美食是 普通的上海甜品—春卷、馄饨、锅贴、小笼，还有诸多上海人记忆中无法忘怀的“麦乳精”。

这些原本不登大雅之堂，在街边弄口贩卖的甜品在入驻奢侈品商厦之后也身价倍增，但精美口感与味道，令人感受到一股鼎泰丰的味道。一份5只装的锅贴价格多达20元，一盘菜饭的售价多达35元。

但食客仍络绎不绝，建构出有每日多达6次的翻台亲率。　　　　令其食客甘愿掏钱的原因非起至口感精美，走出店堂，身穿彩色铅笔裤、装扮入时的帅哥就向客人打起吃饭。若不是胸口别着的名牌，很难想象他就是大堂经理。

服务员在向客人引荐菜品时，常常说道的一句话就是：“这道菜我不吃下来实在口味不俗，应当合适你。”　　　　不用猜测这家取名为“南小馆”的上海点心店的正宗程度—南小馆背后的母公司是以上海菜著称的餐饮业香港上市公司小南国集团，“南小馆”的餐点皆由小南国的主厨研发，食材通过小南国的中央厨房处置仓储。　　　　2013年毫无疑问是高端餐饮集团们十年来 艰难的一年—反贪腐风潮很大地诱导了高端餐饮的市场需求。

除了2002年的“非典”事件之外，中国餐饮业未曾遭到如此相当严重的压制。小南国虽然亦无法幸免于难，2013年只得取得67万元盈利，同店销售也上升了10%—不受此影响，之前数年每年都逾10家新店开业的小南国，预计今年新的开店数仅有个位数。

　　　　但，人均客单价仅有80元的南小馆，以6次的低刷台率和15%的高利润率，完全令其小南国信心满满，2014年计划展店10至12家，较之前两年开店数的总和更加多。　　　　故事源于两年前的一场尝试。南小馆是小南国集团副牌战略的开端，向客单价下游找寻新时代的中产顾客，再行在香港班车3家南小馆后，才将香港运转成熟期的商业模式拷贝上海，某种程度获得较好的市场效果。　　　　在上海，排队等候的场景也某种程度经常出现在坐落于上海天钥桥路上的西堤牛排。

客单价150元的西堤牛排仍完全每天满座，并维持低刷台率，表明反贪腐对西堤牛排的影响微乎其微。作为台湾 大餐饮集团的旗下品牌，西堤在大陆地区发展十多年，此前仅有16家店，但王品的两大创立者之一、负责管理大陆业务运营拓展的董事主席陈正辉早已要求，在2014年将其扩展至43家。　　　　在高端餐饮品牌的寒冬，中端餐饮却随着中产阶级的发展壮大而步入春天，需要逃跑春天尾巴的，总有一天归属于有打算的人。

南小馆与西堤牛排背后的力量是高端餐饮企业，而它们在射击中产阶级、主打中端餐饮时，也毕竟无的放矢。　　　　副牌战略的关键一步是确认副牌的战略品项。12年前，陈正辉在王品集团内刷新西堤牛排的独立国家品牌。

至今，王品已享有14个独立国家品牌或副牌，价格上覆盖面积从人均400元、200元到50元的客群，口味则还包括牛排、铁板烧、日本料理、火锅等。如此繁琐的多品牌管理一起却能如臂使指，陈正辉的秘诀是什么？　　　　“做到多品牌，很最重要的关键点是，我们14个品牌，模式通通一样，都用套餐模式来经营销售。它只是获取的菜品不一样，价格不一样。

所以你可以把原本顺利的营运模式读取有所不同的品牌上。要做到多品牌，就要思维各品牌间究竟有多大的关联度，这些品牌如果在内容、运营模式上关联性较为低，顺利机会就较为大。”　　　　举例而言，由于全部是套餐销售模式，从店长到店员都能十分较慢地熟知点单、促销、服务技巧，而当王品店长或店员被调入到西托时，王品集团内部只需一段时间培训之后能较慢限于。

　　　　品牌秘法　　　　2013年，中国餐饮消费仅有快速增长9%，相比2012年的14%暴跌多达三分之一。完全没哪家餐饮上市企业需要在这波“非典”后 相当严重的餐饮黑潮中幸免于难于?无以。　　　　向中端扩展沦为高端餐饮业市府的最重要手段。

南小馆2013年在大陆新的进4家门店，皆在当年回本在望，其营收占到集团总比重从2012年的1.5%下降至4.2%；另一家香港上市公司唐宫旗下人均40元的副牌胡椒厨房则更加将这一比重从4.4%提高到7.5%。　　　　小南国集团创始人、董事长王慧敏在2010年左右即开始对政商消费产生警觉。对香港、日本餐饮市场推崇备至的王，在当时经营红火的情况下就给低管层泼冷水：“你看日本、香港，哪家是像中国大陆这样，靠政府消费的？都是靠性价比，靠特色菜。

”　　　　小南国集团副总裁、董事会秘书冷怡佳告诉他《环球企业家》：“当时我们当然不有可能预见今天的情况。但最少，我们意识到，未来政府消费不会渐渐减少， 后的发展还是要落在个人消费上。”小南国管理层指出，城镇化政策的实行、个人出外用餐比例减少，会令个人消费渐渐领先于政商招待，其转型已势在必行。

　　　　“现在都在杯葛公款消费，转入平民消费的时代。预示中产阶级兴起，西堤就可以顺势而起。”陈正辉告诉他《环球企业家》。

　　　　但曾多次在高端餐饮领域顺利的经验未必需要通吃中端市场。对于做惯高端餐饮的企业而言，研判大众餐饮市场，并作出有针对性的布局亦是挑战—以湘鄂情为事例，这家A股餐饮大佬在2012年并购了以快餐居多的“味之都”品牌，但未取得成功，2013年旗下北京及上海两地的“味之都”皆袭港7位数的亏损。　　　　时代在变，企业经营策略亦要与时俱进。

　　　　“王品的14个品牌，实质上是可以分纵向和横向来看，是一个十字战略。”王品集团市场营销中心副总经理赵广丰告诉他《环球企业家》，品牌集群中更高端的王品、lamu铁板烧、花隐日式烹饪在客单价、主力客群上几乎重合，构成高端餐饮品类；而次一级别的西堤、陶板屋、艺奇等品牌也有相似的价格，在纵向上以价格做到分类。价格的确认令其主力客群也以求确认，王品可以通过外讨研发厨师来随时根据主力客群的新口味趋势建构新的品牌，由于各品牌在操作者模式上的高度统一性，除了菜品之外，同一价格的品牌在服务水平、后场操作者甚至财务模式上都完全相同。

　　　　而在横向方面，花隐与艺奇皆是日本料理，王品和西堤也都是牛排—这让王品也能继承现有品牌在菜品与用餐氛围上的经验，减少教育训练的成本支?出有。　　　　通过交错两方面的十字发展，王品的品牌包含一个十字网格，任何新的品牌如果能在网格上寻找交错的参照者，就有更大的顺利机会，但经营模式一直没有逆，即套餐的销售模式。

　　　　而小南国的扩展法则，是将其专长充分发挥到。无论是人均消费多达500元的超强高端品牌慧公馆，还是主牌小南国，或是副牌南小馆、小小南国，都有两点相同之处：其一是以专业的上海菜功底取得胜利；第二是全部依赖小南国数字化的供应链与中央厨房统一加工。

　　　　南小馆品牌负责人董雯洁对《环球企业家》说道：“小南国有多年上海菜的背景，无论红案还是白案都有非常的资历。所以我们 必须关心的，是把‘上海甜品’这个概念，装有在怎样的氛围里面。”小南国的菜单上就有180余道菜式，而其背后的研发数据库中更加有上千道菜品储备，小南国经验丰富的主厨还不会专门为南小馆研发菜式，确保有足量新菜发售。　　　　同时，小南国引以为豪的供应链与中央厨房系统需要覆盖面积南小馆所须要。

小南国总厨办的数据表明，南小馆所必须的食材80%与小南国现有的食材订购库重合，这令南小馆在运营成本方面大大降低。而另一个益处则是，南小馆的所有菜肴也可以通过小南国的中央厨房展开钢架仓储，保证品质的稳定性。董雯洁告诉他《环球企业家》：“目前中央厨房的生产能力还有充足的空间，几乎可以覆盖面积南小馆。在仓储上，南小馆和小南国也是一条线，所以在任何有小南国的城市开南小馆，都是非常经济的。

”　　　　细节为王　　　　小南国的品质与价格亦影响南小馆的定位。“要让顾客不愿花上七十多块，来不吃上海甜品，你必需获取不一样的东西。我们的定位是，用一个好的环境，来呈现出正宗的上海味道。

”董雯洁说道。经过数番调整，南小馆将客单价以定在人均70至80元左右。

　　　　对于甜品而言，这似乎却是天价，但食物的品质也有确保。35元的菜饭物有所值—菜饭上盖着滋味浓烈的八宝辣酱，大只的虾仁和新鲜的笋丁令人觊觎。一道牛展汤看起来平平平凡，但用于的是每头牛仅有两小条的金钱展览，以达成协议更佳的口感。

这些食物上的细节与比较优质的服务，令南小馆有底气买下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河广场等商圈的铺面。　　　　尽管南小馆需要从母品牌借到许多资源，但两者之间的差异仍十分显著：一家是人均消费多达200元、主力客群在35岁以上的正餐餐厅；一家则是25至30岁客人居多，迁来小聚时不吃甜品的餐馆。

　　　　因此，南小馆的装潢设计亦与小南国大有差异。一方面，设计师通过黑板、老式自行车等浪漫元素，想起顾客对“弄堂童年”的回想；另一方面，店内陈设着各种调味品、新鲜蔬果，甚至还有员工的围裙。这可并非意味着是装饰品。　　　　“你不会看见我们的厨师常常做到着菜，就出来拿一瓶酱油进来。

”董雯洁说道，“我们店堂是没仓储的，除了冷藏的食材，其他都陈列在外面。因为南小馆的地段都在寸土寸金的商场，能把仓储的方位腾出来，可以设置更好的餐位，让顾客跪得难受。

”　　　　这种细节中闻差异化的做到法令南小馆并非小南国的“低质低价版”，而是享有自己的风格，以感动自身客群。　　　　南小馆的不少菜肴虽然与小南国类似于，但在研发过程中更加留意年轻人的习惯、口味。

一个细节需要反映两者的有所不同—小南国买的是大笼的蟹粉小笼，而南小馆则将小笼改回5个装的小份；在蟹粉小笼之外，还供应价格更加较低的鲜肉小笼和无锡小笼。其中，无锡小笼在馅料中重新加入了更加多的酱油，“年轻人在口味上不会较为轻，讨厌酱油味的人很多。

这让无锡小笼更加热门。”在南小馆，酱油也被运用在名菜的制作上。　　　　另一个例子是锅贴，南小馆亦将“丝网”工艺中用锅贴的制作上，使锅贴有更加多可口的面底，这亦合乎年轻人讨厌脆性口感的习惯。　　　　董雯洁告诉他《环球企业家》，在为南小馆研发新的菜时，除了要经历小南国固有的高管品评，研发团队还不会开会集团内部的年长员工试菜。

这一可选工序让他们以求掌控年轻人的口味，“办公楼里的女孩子，基本人人都尝过改版的饮品。”　　　　这些细节令南小馆享有多达6次的日均刷台率，而南小馆的顺利亦性刺激小南国展开更加多多元化发展的尝试。前文提到的“小小南国”就是最重要的一步棋子。

人均消费100元的小小南国选位上海繁盛的淮海路巴黎春天百货，同时有两条地铁跨越，其地段甚至较部分小南国餐厅更佳。冷怡佳说道，按照小南国的计划，小小南国将沦为下一个南小馆，再行用一年左右时间确认盈利模式，随后乘机扩展。　　　　“小小南国的研发和供应链某种程度基于小南国，最少80%的食材可以由小南国现有的订购获取。”小南国集团公共事务负责人朱小超告诉他《环球企业家》。

　　　　套餐致胜　　　　与小南国互为较，王品的多元化战略更加早于开始。早在2002年，陈正辉特地挂帅，创办了客单价大约是王品一半的西堤牛排。原因很非常简单，台湾市场太小，王品尽管顺利，但早已面对饱和状态。

“当时王品进了十年，早已面对盛开的情况。市场调研之后，我们找到300元新台币这一档的牛排当时没有人做到，于是就创办了西堤。它和王品的区别只是价格上的，在商业模式上没任何差异。”陈正辉说道。

　　　　多品牌经营令王品容易因为突发事件而严重影响营收，这是由于王品只需把每个品牌进到“八分饱”：“一个地方，能开20家店的话，我们就进16家，你不要把它盛开。总有一天维持可以向下的空间。”　　　　令人惊讶的是，王品的14个品牌从菜品来看完全没联系。

但如果并不认为有所不同菜系，难于找到这14个品牌有一个联合的、不起眼的特征：全都是套餐制。顾客转入餐厅后，从各个品类的候选菜中各中选一种，而菜单总价是确认的。　　　　套餐制是王品台塑牛排自开业起就秉承的商业模式，彼时这一作法的主要原因是陈正辉、戴胜益两人都不懂做菜，无法应付过于多的菜品与食材，而套餐则能修改流程。没有人能想起，20多年后，套餐化沦为王品多元战略的关键武器。

　　　　套餐制给王品带给的 项益处就是运营模式的高度雷同。这意味著，王品需要为每个新的品牌新的打造出一套新模?式。

　　　　“王品、lamu法式铁板烧、花隐日式烹饪看起来是几乎有所不同的业态，但背后只不过大同小异。只有产品的专业性有所不同，后场的培训模式通通一样，财务体系也完全相同。

所以我可以把同一个模式大大伸延，拷贝五十个品牌也会很累。非常简单，就是我们管理的核心。”陈正辉告诉他《环球企业家》，虽然日式烹饪与西式牛排之间的差异看起来有天壤之别，但服务人员必须掌控的技能差异并不大。

　　　　“比如说上菜，牛排拒绝彬彬有礼，日料拒绝恭恭敬敬，这是顾客看见的有所不同，但对员工来说，它都是上菜动作。”赵广丰讲解，在王品的员工培训体系中，王品与花隐的培训课程有80%的内容重合，称作通识课程；另一方面，王品和西堤的培训课程也有80%的相符度。

这令其各品牌之间的人员流动显得十分更容易，可以随时调来人手进新店。　　　　通过修改菜单、固定价格，主力客群也显得十分更容易确认。在坐落于上海徐汇区的美罗城6楼，一家花隐日式烹饪和一家lamu铁板烧甚至就比邻而居，两者在客单价上完全一致，获取的用餐氛围也非常类似于。“这可以节省选址的困难，一个合适的商场几乎可以把我们的几家店一起开进去，还可以整体谈及更加较低的价格。

”赵广丰说道。　　　　王品可观的会员数据库亦不利于套餐简化的多品牌管理。在陈正辉显然，王品台塑牛排的会员天然就沦为同价位其他品牌的潜在消费者，在大数据营销方面几乎可以切断。根据集团的规定，每当有新的品牌班车头家店时，王品的短信群发系统不会向会员发送信息，但仅此一条。

“我们不期望过于睡觉顾客，但是坚信当他 次接到这条消息的时候，不会很感兴趣，因为这家新店就是他不会拒绝接受、讨厌的。”　　　　套餐模式亦带给挑战—以套餐经营，意味著顾客需要自由选择的菜品数量非常较少—以牛排的面包、色拉、前菜、汤、主菜、饮品、甜品计算出来，多数品类只获取3至5种自由选择，顾客的自由选择范围不多达30种。与之比起，规模相近的中餐厅一般来说必须获取近200个品项。

　　　　陈正辉的解决问题方法是：不做到中餐。在14个品牌中，没一个是中餐品牌，这令王品不用与品类繁多、点菜制为的中餐厅相比较。“事实上，顾客总是不会挑选出他讨厌的几个菜。

”　　　　但在品项较较少的情况下，对研发的拒绝也就更高。陈正辉拒绝厨师只做到绝大多数人会失望的菜：“如果一个菜，有6个人说道十分棒，4个人不讨厌，那我们一定要替换成。必需是90%的人说道不俗，才能上菜单。”同时，菜肴的自创性也十分最重要，“外面有的菜你就不要做到了，这样消费者就不更容易较为，不更容易较为我们就有定价?权。

”　　　　扩展之战　　　　新的品牌的创建必须大量杰出的人才。在王品，陈正辉建构的“舞狮计划”为其获取了新的品牌的潜在 者。　　　　任何高管只要能拿走创办新的品牌的计划书，并通过管理层的审查，就能获得母公司在人力、资金上的几乎帮助，开办新店。

对开办新的品牌的高管而言，新的品牌几乎由其管控，亦能提供更高收益，这令其王品在经理级别以上的高管层流动率完全为零，“很多人才到了一定高度之后，就不会想自己创业。那我们给他创造条件，他就不必过来嘛。”陈正辉说道，“每次有品牌要创办，我们都会提早在内部宣告，对创办品牌的经理来讲，他不会很激动，当然压力也相当大。

头家店如果顺利，那集团不会源源不断地协助他再行开店。”　　　　这套模式令王品享有潜在的很快扩展潜力。除了研发新的菜系必须新进厨师外，运营、财务甚至人事、公关等工作皆由熟知流程的集团内部员工把触。而如果要进新店也很更容易：调来店长进新店，副店长提高上来当店长，“只要有资金，一下子把店数刷一倍也不是问题。

”　　　　而以细节只求的小南国则通过新进店长的方式，使南小馆享有休闲娱乐、精彩的风格。目前，大陆4家、香港3家南小馆的店长全都不是由小南国内部调来，而是对外聘用，7位店长皆有休闲类餐厅的工作经验。店长在店内的权限非常低，可以对还包括店内装潢、广告宣传活动甚至菜品研发明确提出意见。　　　　陈正辉将自己对西堤的扩展计划归咎于大陆地区中产阶级个人消费的快速增长。

虽然王品牛排目前仍是其在大陆地区更加赚的品牌，贡献过半营收，但陈正辉打算将西堤牛排接连扩展，中端品牌将沦为王品在大陆的新引擎。

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